Anya Taylor

Ảnh minh hoạ. Nguồn: BBC.

Hai người dự định sẽ đưa thời điểm chính xác cho tuyên bố nói trên ra hội đồng quản trị trong một cuộc bỏ phiếu chính thức vào mùa hè năm đó. “Tôi dự định sẽ tiếp tục làm công việc này”, Hackett đã nói với CNBC như vậy vào ngày quyết định thăng chức cho Farley được công bố.

Đó là một kế hoạch quy củ xét theo tiêu chuẩn của các công ty hiện đại, vốn đã dần coi cuộc chuyển giao vị trí CEO không phải như một cuộc truyền trượng quản lý mà là một lễ đăng quang thì đúng hơn. Và điều này càng đúng hơn với Ford, công ty đã kinh qua ba đời giám đốc điều hành trong bảy năm và đẻ ra nhiều chuyện thâm cung bí sử thường phổ biến ở Phố Wall hơn là ở vùng trung tâm công nghiệp.

Nhưng giống như hầu hết mọi thứ khác ở Ford, và ở các công ty trên toàn thế giới, đại dịch đã làm đảo lộn kế hoạch đó. Thứ nhất, Hackett đã mệt. Ông đã dẫn dắt công ty trải qua một cuộc khủng hoảng sinh tồn. Ông đã ngăn chặn được nguy cơ cạn kiệt tài chính, mở cửa lại các nhà máy của Ford, và bằng một phép màu nào đó đã giữ cho lịch trình sản xuất các mẫu xe mới như xe bán tải chạy điện F-150 diễn ra gần như đúng tiến độ.

Thật ra, phần lớn công lao đối với thành công về sản xuất thuộc về Farley, người đã chứng tỏ mình là một nhà vận hành có năng lực kể từ khi được đề bạt lên vị trí tổng giám đốc vận hành và người kế nhiệm tất yếu hồi tháng 2.

Anh đã nhặt nhạnh được một khoản tiết kiệm chừng 6 tỷ đôla trên toàn công ty trong thời kỳ suy thoái từ việc thu hồi các khoản chi cho quảng cáo và các khoản thanh toán cho nhà cung cấp và hợp lý hóa quy trình làm việc tại nhà máy. Anh là một nhà tiếp thị lão luyện, là người vừa giỏi gây sức ép lên các nhà cung ứng lại vừa thạo khoản làm thân với các đại lý ôtô.

Và rộng hơn, khi virus dường như đã im tiếng vào mùa hè năm 2020 - hóa ra chỉ là một khoảng nghỉ ngắn ngủi trước khi các biến thể mới mang đến làn sóng thứ hai, thứ ba, và thứ tư - Hackett linh cảm thấy sự kết thúc của một chương.

Một khi đại dịch khép lại, ông biết người ta sẽ kỳ vọng một CEO tốt sẽ bù đắp hai năm đi lại hạn chế bằng cách đi thăm các nhà máy, nhà cung cấp, và đại lý của công ty trên khắp thế giới. Ông đã chẳng còn thiết tha gì việc dành cả năm tới rong ruổi trên máy bay nữa.

Linh cảm của ông đã được khẳng định qua cuộc trò chuyện vào giữa tháng 6 với Tony Earley, một CEO kỳ cựu của ngành tiện ích cơ bản và là một trong những thành viên hội đồng quản trị đã phục vụ lâu nhất của Ford. “Anh cảm thấy thế nào nếu Jim tiếp quản vào tháng 10 thay vì tháng 5?”, Earley hỏi.

Earley vốn đánh giá cao Hackett và cố tìm ra một phép so sánh vừa tâng bốc lại vừa thuyết phục được ông. Michael Jordan, Tom Brady. Những nhân vật vĩ đại luôn tự nhủ rằng mình vẫn còn làm tốt được một năm nữa, Earley nói, và cố quá thường thành ra quá cố.

Hackett chỉ cần nghe có vậy. Vào một buổi chiều nóng nực ở Detroit, ông gọi cho Bill Ford. “Lịch trình mà chúng ta đã đặt ra trước kia”, ông nói. “Tôi nghĩ chúng ta nên cân nhắc lại”. Hackett nói với người cháu trai cuối cùng của Henry Ford rằng Farley sẽ nắm chương tiếp theo của Ford, một chương không có chết chóc và những cuộc giải cứu của chính phủ cũng như nền chính trị ác mộng. “Cậu ấy nên bắt đầu ngay bây giờ”.